ENTRETIEN DU MOIS | OCTOBRE 2026

 

« IA : quels territoires, quelle valeur, quel avenir pour les agences RP ?»

 

Ce mois-ci, nous donnons la parole à Pascale Azria, Administratrice du SCRP, DG associée du groupe Kingcom, et Thibault Peulen, Administrateur du SCRP, DG de Cap & Cime PR, membres du comité de pilotage du séminaire des adhérents du SCRP, organisé le 6 novembre autour du thème « Repenser l’agence RP à l’ère de l’IA ».

 Nouveaux territoires de conseil, évolution des pratiques, reconnaissance de la valeur : l’intelligence artificielle soulève des questions qui engagent l’avenir de nos métiers. Quelles opportunités ouvre-t-elle pour les agences et les marques qu’elles accompagnent ? Que change-t-elle dans la manière de produire le conseil, de le rémunérer et de transmettre les compétences ?

 En amont de cette journée de travail collectif, trois regards pour poser les enjeux auxquels notre profession doit répondre.

 

1. Avec les IA génératives, quels nouveaux territoires de conseil et de développement s’ouvrent aux agences RP ? Pourquoi est-il essentiel que notre profession s’en empare dès maintenant ?

Pascale Azria |  89 % des utilisateurs ont confiance dans les réponses des IA sur les marques, selon l’Ifop, comme le rappelle Assaël Adary, fondateur d’Occurrence. Chaque jour, quelqu’un demande à ChatGPT quelle marque choisir, quel dirigeant croire, quelle entreprise éviter. La réponse arrive en quelques lignes, avec l’autorité tranquille d’une encyclopédie. Et elle est crue. Pour une marque, cette réponse pèse désormais autant qu’un article de une, et personne ne la relit avant publication.

Le débat s’est d’abord installé sur le terrain de la visibilité : être cité ou ne pas l’être. C’est la partie émergée. Ce qui m’intéresse, c’est la manière dont la marque est racontée : les mots qui reviennent, les concurrents qui apparaissent dans la même phrase, la vieille crise qui ressurgit au deuxième paragraphe alors que l’entreprise l’a réglée depuis longtemps. Un modèle de langage fait la moyenne d’une réputation. Il recompose ce que la presse, les experts, les forums, les salariés et les concurrents ont écrit. Autrement dit, il digère exactement la matière que notre métier façonne depuis toujours.

C’est pour cela que je considère le GEO comme un sujet de relations publics à part entière. Les modèles accordent du poids à ce que des tiers crédibles disent d’une marque. Obtenir la parole de tiers crédibles, c’est le cœur de notre métier.

Les territoires qui s’ouvrent sont considérables : lire ce que les IA disent d’une marque et comprendre pourquoi, identifier les sources qui pèsent vraiment, décider quelles prises de parole, quels porte-parole et quels médias corrigeront la trajectoire, anticiper ce qu’une crise laissera dans la mémoire des modèles. Le diagnostic peut s’outiller. La correction, elle, demande du jugement éditorial, des relations et une connaissance fine des publics.

L’urgence tient en une phrase : si nous ne définissons pas ce marché, d’autres le définiront à notre place. Les éditeurs de logiciels et les spécialistes du référencement sont déjà chez nos clients avec des tableaux de bord. Ils vendront des scores. Si nous attendons, la réputation de nos clients deviendra un indicateur technique piloté loin de la direction de la communication, et nous deviendrons les sous-traitants d’un sujet qui nous appartient.

 

2. Au-delà de l’accélération de certaines tâches, qu’est-ce que l’IA oblige à reconsidérer dans la manière de produire le conseil en relations publics ?

Thibault  Peulen | Je pense que le premier piège serait de réduire l’IA à un formidable outil de productivité. Oui, elle permet déjà de gagner énormément de temps sur la recherche, la veille, la synthèse, le brainstorming ou la production de premières versions. Mais le vrai sujet n’est pas de faire la même chose plus vite. C’est de savoir ce que nous faisons du temps ainsi libéré.

Pour une agence de conseil, ce temps doit d’abord être réinvesti dans ce qui fait réellement notre valeur : mieux comprendre les enjeux business de nos clients, approfondir l’analyse, confronter davantage les points de vue, être plus créatifs et passer plus de temps dans l’échange et le conseil. Si l’IA nous permet simplement d’absorber davantage de volume avec les mêmes méthodes, nous aurons raté une partie de la transformation.

Elle nous oblige aussi à revoir nos processus de travail. On ne doit plus nécessairement partir d’une feuille blanche, ni exécuter toutes les étapes de façon séquentielle. L’IA peut devenir un véritable partenaire de travail à différents moments du processus : explorer un sujet, tester des hypothèses, identifier des angles morts, confronter une recommandation ou accélérer son exécution.

Mais plus la machine produit, plus la responsabilité humaine devient importante. Une IA peut proposer une analyse ou une recommandation, elle n’en assume ni la pertinence ni les conséquences. C’est toujours l’agence et le consultant qui engagent leur jugement, leur connaissance du contexte, leur déontologie et, au final, leur responsabilité vis-à-vis du client.

Cela change donc aussi l’organisation des agences. Les frontières entre stratégie, data, création et exécution deviennent plus poreuses. À nous d’inventer des organisations où l’IA augmente les consultants plutôt qu’elle ne standardise leur travail. La question n’est finalement plus seulement : « combien de temps l’IA nous fait-elle gagner ? », mais « qu’allons-nous faire de mieux grâce à ce temps gagné ? ».

 

3. — Pour investir ces nouveaux territoires, de quels talents les agences auront-elles besoin ? Quelle place la culture de la data doit-elle prendre dans les métiers du conseil ?

Pascale | Dès aujourd’hui, un consultant qui ne sait pas ouvrir un tableau de données et sentir quand un chiffre ment a déjà un temps de retard.

La culture de la data dont nous avons besoin n’a rien d’une spécialité réservée à quelques analystes. Elle tient d’abord à la compréhension des outils et de ce qu’ils mesurent vraiment. Pour mesurer la présence des marques dans les IA, par exemple, beaucoup d’outils produisent des estimations à partir de requêtes simulées, quand d’autres s’appuient sur des panels d’usage réels. Les deux affichent des courbes tout aussi élégantes. Un consultant qui ne sait pas faire la différence recommandera avec assurance sur du sable. Elle tient ensuite au réflexe de challenger : remettre en cause le chiffre qui arrange, chercher l’angle que personne n’a vu, pousser la réflexion un cran plus loin que la réponse servie par la machine. Cette exigence, nos clients vont la payer de plus en plus cher.

Il faut aussi accueillir des profils nouveaux, ceux qui conçoivent les agents IA, et les installer au milieu des équipes de conseil plutôt que dans un service technique à part. Un agent nourri par une marque ne vaut que par la personne qui connaît cette marque intimement : son histoire, ses lignes rouges, sa façon de parler. Le consultant devient l’éditeur de cette mémoire. C’est un métier nouveau, et il est passionnant. L’apprentissage circule dans les deux sens : les jeunes concepteurs d’agents découvrent le conseil au contact des consultants, qui découvrent l’IA à leur contact.

Le risque qui m’inquiète le plus est l’uniformité. Si toutes les agences posent les mêmes questions aux mêmes modèles, elles rendront toutes la même recommandation. Une IA entraînée sur ce qui existe déjà ramène naturellement au consensus. La valeur d’un talent, demain, sera de savoir ce que la machine va répondre et d’aller chercher ailleurs : sur le terrain, dans une culture de niche, chez un créateur que personne n’a encore repéré, dans une conversation qui ne figure dans aucun corpus.

C’est pour cela que je refuse de recruter des clones technophiles. J’ai besoin de profils qui viennent du journalisme, de la sociologie, de la création, du commerce, avec une exigence commune : être à l’aise avec la donnée sans s’y soumettre. La data nous dit ce qui est. Le conseil consiste encore à imaginer ce qui pourrait être.

 

4. Si l’IA prend en charge une partie des tâches par lesquelles les juniors apprenaient le métier, comment se pose désormais la question de la transmission en agence ?

Thibault | C’est probablement l’un des sujets qui me préoccupent le plus. Beaucoup des tâches que l’IA sait aujourd’hui accélérer sont précisément celles sur lesquelles nous avons tous appris notre métier : chercher une information, lire beaucoup, faire une revue de presse, synthétiser, rédiger une première version, se tromper et recommencer.

Le risque serait de supprimer ces étapes au motif qu’une machine les réalise mieux ou plus vite, sans nous demander ce qu’elles permettaient d’apprendre. Car avant de savoir challenger une synthèse produite par une IA, encore faut-il avoir appris à synthétiser. Avant de repérer une source douteuse, il faut avoir acquis des réflexes de recherche et de vérification. Et avant de juger qu’une recommandation est faible, il faut avoir construit son propre jugement professionnel.

Nous devons donc repenser l’apprentissage plutôt que protéger artificiellement des tâches destinées à disparaître. Cela signifie apprendre très tôt aux juniors à travailler avec l’IA, mais aussi à la challenger, à vérifier ses sources, à comprendre ses biais et à savoir reprendre la main. L’objectif n’est pas qu’ils deviennent de bons « prompteurs », mais de bons consultants augmentés par l’IA.

Cela remet également une responsabilité importante sur les managers. Une partie de l’apprentissage qui se faisait auparavant presque naturellement par la pratique doit désormais devenir plus explicite : expliquer pourquoi on retient un angle plutôt qu’un autre, comment on construit un raisonnement, pourquoi on refuse une recommandation apparemment séduisante ou comment on évalue la qualité d’une source.

Il y a d’ailleurs un paradoxe : l’IA nous fait gagner du temps, mais nous devrons probablement consacrer une partie de ce temps gagné à davantage de transmission et d’accompagnement. C’est un investissement indispensable. Une agence qui deviendrait extrêmement productive grâce à l’IA mais qui ne saurait plus fabriquer les consultants expérimentés dont elle aura besoin demain aurait résolu un problème à court terme pour en créer un beaucoup plus important à long terme.

 

5. À l’horizon de quelques années, sur quoi se jouera la singularité d’une agence RP ? Quels choix les dirigeants doivent-ils commencer à mettre en débat dès aujourd’hui ?

Thibault | Je suis convaincu que la singularité d’une agence ne se jouera plus tant sur sa capacité à produire que sur sa capacité à penser, à conseiller et à créer de la confiance.

Avec l’IA, une grande partie de nos savoir-faire opérationnels devient accessible à tous. Mais il y a une chose qui ne se disrupte pas : la confiance. Celle de nos clients, des journalistes, des influenceurs, des leaders d’opinion ou des décideurs politiques.

Cette confiance se construit dans la durée, à travers la qualité d’une relation, la pertinence d’un jugement, la justesse d’un instinct et la crédibilité d’une parole. Demain, tout le monde pourra produire un bon argument. Mais tout le monde ne sera pas écouté. Parce qu’au-delà de l’argument, il y a celui qui le porte.

Et c’est précisément là que résidera notre valeur ajoutée : la combinaison de la confiance, de l’intelligence relationnelle, de la data, de l’expertise et du jugement. La technologie nous donnera accès à toujours plus d’informations et de capacités d’analyse, mais c’est notre aptitude à les interpréter, à les mettre en perspective et à les transformer en recommandations pertinentes qui fera la différence. C’est cette alchimie qui fait la qualité du conseil et crée de la valeur pour nos clients.

Pour les dirigeants, l’enjeu sera donc d’investir dans la technologie sans sacrifier ce capital humain et relationnel, tout en repensant nos organisations et nos modèles économiques. Si l’IA nous permet de produire en deux heures ce qui prenait auparavant deux jours, avons-nous créé moins de valeur pour notre client ? Bien au contraire, si nous savons réinvestir ce temps dans la réflexion stratégique, la créativité et la relation.

C’est, à mon sens, le véritable débat à ouvrir entre agences : comment faire évoluer nos modèles pour mieux reconnaître, démontrer et rémunérer la valeur du conseil, plutôt que le seul temps passé à produire ?

Pascale | Le 6 novembre, nous ouvrirons la journée par un exercice volontairement inconfortable : imaginer ce qui restera des agences RP en 2030. Ma conviction est simple. D’ici là, toutes les agences auront accès aux mêmes modèles, aux mêmes outils, à la même vitesse de production. Un communiqué, une note de synthèse, une revue de presse, une première recommandation coûteront presque rien à produire. La singularité d’une agence se jouera donc sur ce que la machine ne sait pas copier.

D’abord, ce que nous savons et que les modèles ignorent : la confiance construite avec un journaliste, la connaissance intime d’une entreprise, le signal faible capté dans un dîner ou sur un salon. Ensuite, le courage de recommander contre le consensus, puisque les IA, par construction, nous tirent vers la réponse moyenne. Enfin, la capacité à engager notre responsabilité sur un résultat, ce qu’aucun outil ne fera à notre place.

Cela oblige les dirigeants à poser des choix inconfortables. Le premier concerne la rémunération. Une agence qui facture du temps passé alors que l’IA lui en fait gagner organise elle-même la baisse de son chiffre d’affaires. Dans mon agence, nous avons revu notre modèle. Le plus difficile reste de le faire accepter par des clients et des directions achats habitués à compter des jours.

Le deuxième choix touche aux actifs. Une agence qui loue tous ses outils aux mêmes plateformes que ses concurrents n’a plus grand-chose à elle. Construire des méthodes, des agents et des outils propriétaires demande d’investir avant d’être payé. C’est un pari de dirigeant, il faut l’assumer.

Le troisième est le plus difficile : décider ce que nous arrêtons de faire. Certaines prestations qui ont longtemps fait vivre nos agences vont disparaître ou devenir gratuites. Mieux vaut les abandonner nous-mêmes que les voir s’effondrer dans un appel d’offres.

Ce sont ces arbitrages que je voudrais voir mis sur la table le 6 novembre, sans langue de bois. Chaque agence construira sa propre trajectoire. Nous avons tous intérêt à nous poser les mêmes questions au même moment, plutôt que de les découvrir chacun de notre côté face à un client qui y aura déjà répondu.